A taxa de utilização é provavelmente a métrica pior usada do setor de serviços. Não por ser má, mas por se usar sozinha: olha-se a percentagem, compara-se com a de outro, e tira-se uma conclusão sobre o desempenho de alguém que o número não suporta.
Bem usada diz algo muito concreto e muito útil: quanta capacidade real tem e quanta lhe sobra.
O que mede exatamente
utilização = horas faturáveis / horas disponíveisAs horas disponíveis são as do período menos férias, feriados e ausências. Ou seja, o tempo em que a pessoa esteve efetivamente a trabalhar.
As horas faturáveis são as imputadas a um projeto de cliente. Atenção: faturáveis, não faturadas. Se o projeto é de preço fechado e se desviou, essas horas continuam a ser faturáveis para efeitos de utilização mesmo que não se traduzam em mais receita.
Essa distinção é a razão pela qual a utilização nunca deve ser olhada sozinha. Uma equipa a 85% a queimar horas num projeto que rebentou o orçamento tem uma utilização ótima e um resultado péssimo. Por isso anda sempre ao lado da rentabilidade por projeto.
O intervalo saudável, por perfil
Não há um número único, e apresentá-lo como se houvesse é o primeiro erro:
| Perfil | Intervalo razoável | Porquê |
|---|---|---|
| Perfil de entrega (dev, design, QA) | 70-80% | O resto vai em reuniões, formação e melhoria interna |
| Lead ou responsável técnico | 55-70% | Parte do trabalho é desbloquear outros, e isso não se imputa |
| Gestão de projeto | 50-65% | Coordenação, cliente, acompanhamento |
| Pré-venda e comercial | 10-30% | O seu valor está precisamente no não faturável |
| Direção | 0-20% | Se está alta, alguém não está a dirigir |
O relevante não é o número absoluto mas se o perfil está no seu intervalo. Um sénior a 95% não é um herói: é um estrangulamento que não está a formar ninguém nem a melhorar nada, e que vai pelos ares com o primeiro incidente.
Porque 100% é um alarme, não um objetivo
É o mal-entendido mais caro. Uma agência com a equipa a 100% de utilização:
- Não consegue absorver imprevistos. Uma baixa, um incidente em produção ou um cliente que antecipa uma entrega obrigam a que algo caia. E o que cai é sempre o que não tem ninguém a gritar atrás: a qualidade.
- Não está a investir em si própria. Nem formação, nem melhoria de processos, nem ferramentas internas, nem documentação. A capacidade futura degrada-se enquanto a atual parece brilhante.
- Não está a fazer pré-venda. Se ninguém dedica horas a propostas e estimativas, o pipeline daqui a três meses estará vazio. A utilização a 100% de hoje é o vale de faturação do trimestre seguinte.
- Está a queimar pessoas. E a rotatividade num negócio onde o ativo é o conhecimento da equipa é das perdas mais caras que existem.
O objetivo não é maximizar a utilização. É mantê-la no intervalo saudável e estável.
Os erros de medição mais comuns
Medir pessoas em vez de equipas
Assim que a utilização individual se torna objetivo pessoal, as pessoas aprendem a imputar de forma que dê bem. O dado corrompe-se e perde-se a única coisa que o tornava útil.
Meça equipas e tendências. Use o dado individual para detetar desequilíbrios de carga, nunca para avaliar alguém.
Confundir baixa utilização com baixa produtividade
Alguém a 55% pode estar a dedicar o resto a formar dois juniores, arranjar o pipeline de deploy e tirar três propostas. É provavelmente a pessoa com mais impacto da empresa nesse mês, e a métrica castiga-a.
Não descontar bem as ausências
Se dividir por horas de calendário em vez de horas disponíveis, alguém que esteve de férias meia semana aparece com uma utilização artificialmente baixa. A partir daí ninguém confia no painel.
Olhá-la no fecho do mês
No fecho só serve para explicar o que aconteceu. Em tempo real serve para decidir: se vê a equipa a 90% sustentado três semanas, sabe que precisa de contratar ou recusar trabalho antes de algo se partir.
Como se mede sem enlouquecer
A utilização só é fiável se a imputação de horas for fiável, e a imputação só é fiável se custar pouco. É aí que está toda a dificuldade prática.
O que funciona:
- Imputação diária, não semanal. Reconstruir na segunda o que fez na quarta passada produz ficção, não dados.
- Poucas categorias. Projeto e tipo de tarefa. Quanto mais granular, menos se preenche e pior se preenche.
- Visível para quem imputa. Se a pessoa vê o seu próprio dado e percebe para que serve, colabora. Se só a direção o vê, percebe-se como vigilância e sai o que for preciso para bater certo.
- Explicar o objetivo real. Que o intervalo saudável é 70-80% e que 100% é um problema, não uma medalha. Muda por completo a forma como se regista.
Da métrica à decisão
A utilização é útil quando responde a perguntas concretas:
- Podemos aceitar este projeto ou temos de dizer que não?
- Contratamos agora ou aguentamos mais um trimestre?
- Porque é que esta equipa vai afogada e esta outra não?
- Quanta capacidade real temos no mês que vem?
Nenhuma dessas se responde com uma percentagem no fecho do exercício. Respondem-se com o dado atualizado e cruzado com a rentabilidade de cada projeto.
É o que fazemos com o Tenki: imputação que não estorva, utilização e analítica de equipa em tempo real e ligação às finanças para que a percentagem se traduza em euros. Construímo-lo para a nossa própria agência antes de o vender a alguém.