Quase todas as agências sabem quanto faturam. Bastantes menos sabem quanto ganham. E muito poucas sabem que projetos concretos ganham dinheiro e quais o perdem enquanto ainda há tempo de fazer alguma coisa.
O padrão é tão comum que é quase um rito de passagem: fecha o ano com boa faturação, o resultado não bate certo com a sensação de ter andado a todo o gás, e quando finalmente se senta a olhar descobre que dois ou três projetos comeram a margem de todos os outros.
Isto é sobre como calcular o número verdadeiro.
O erro de base: usar a tarifa como se fosse a margem
Se vende a 60 €/hora e paga a alguém 20 €/hora, é tentador pensar que ganha 40. Não é assim, por dois motivos que se acumulam.
O custo de uma pessoa não é o seu salário. Ao bruto há que somar a segurança social a cargo da empresa, o equipamento, as licenças de software, a formação e a parte proporcional de tudo o que não fatura: administração, direção, comercial, escritório, contabilidade. Consoante a estrutura, o custo real para a empresa costuma estar entre 1,4 e 1,8 vezes o salário bruto.
Nem todas as horas do ano são faturáveis. É aqui que se partem a maioria dos cálculos.
O denominador que quase toda a gente erra
O custo hora é uma divisão. O numerador — o que custa a pessoa — costuma estar mais ou menos certo. O denominador está quase sempre inflacionado.
Partindo de um ano de trabalho típico: cerca de 1.750-1.800 horas de contrato. Daí há que subtrair o que nunca será faturado:
| Item | Impacto aproximado |
|---|---|
| Férias e feriados | Já descontado do contrato |
| Baixas e ausências | 3-5% |
| Formação e atualização | 3-5% |
| Reuniões internas, 1:1, planeamento | 8-12% |
| Pré-venda, propostas, estimativas | 5-10% |
| Trabalho interno (site próprio, processos) | 3-8% |
Some: entre 22% e 40% da jornada não é faturável, e boa parte é trabalho necessário que não faz sentido eliminar. Uma utilização saudável em perfis de entrega está entre 70% e 80%, o que deixa cerca de 1.250-1.400 horas faturáveis por ano, não 1.800.
Esse é o denominador correto. Se dividir o custo anual por 1.800 em vez de por 1.300, o seu custo hora sai 28% mais barato do que é. E todas as margens que calcular a partir daí serão ficção.
A fórmula, arrumada
custo hora real = custo anual para a empresa / horas faturáveis reais por ano
margem bruta do projeto = receita do projeto
- (horas imputadas × custo hora real de cada perfil)
- custos diretos (licenças, infra, subcontratação)Dois pormenores que mudam o resultado:
Use o custo hora de cada perfil, não uma média. Se um projeto é entregue maioritariamente por gente sénior, o seu custo é muito diferente do que sai de uma média ponderada de toda a equipa. A média esconde exatamente os projetos que pior vão.
Impute também o que não é desenvolvimento. A gestão do projeto, as reuniões com cliente, a correção de feedback e o suporte pós-entrega são horas do projeto. Se só imputa horas de código, está a medir outra coisa.
Onde escapa a margem
Por ordem de frequência no que temos visto:
Horas que ninguém imputa
As pessoas não registam as chamadas de quinze minutos, os “dá-me aí uma vista de olhos”, o bocado a investigar uma biblioteca. Individualmente é ruído; agregado ao longo de um projeto de três meses é um desvio de dois dígitos.
Não se resolve insistindo que as pessoas apontem melhor: resolve-se fazendo com que apontar custe um gesto em vez de três.
Ampliações aceites de palavra
O cliente pede algo “pequeno” numa call, alguém diz que sim para não gerar atrito, e nunca chega a orçamento. Repetido cinco vezes, o âmbito real já não se parece com o assinado, mas o preço sim.
Um sistema que mostre horas imputadas contra horas orçamentadas transforma essa conversa incómoda num dado objetivo que se mostra no ecrã.
Preço fechado sem histórico
Orçamentar por avença sem saber quanto custaram projetos parecidos é apostar. O preço fechado não é mau — transfere risco, e por isso pode ter melhor margem — mas exige dados de projetos anteriores para estimar. Sem histórico, está a pôr um número e a cruzar os dedos.
Descobri-lo tarde
Este é o que mais dói porque é o único totalmente evitável. Um projeto que se desvia 40% na semana três é corrigível: reformula-se o âmbito, renegoceia-se, muda-se a equipa. O mesmo projeto detetado no fecho é um prejuízo contabilizado.
O que olhar todas as semanas
Três números por projeto ativo. Não são precisos mais:
- Horas imputadas contra orçamentadas, em percentagem. Se vai em 60% das horas com 30% do âmbito entregue, tem um problema hoje, não daqui a dois meses.
- Margem bruta projetada, recalculada com as horas reais acumuladas e a estimativa do que falta.
- Perfil de quem está a imputar. Um projeto orçamentado com perfis médios que está a absorver horas dos séniores mais caros está a encarecer mesmo que o total de horas bata certo.
O salto da folha de cálculo para uma ferramenta
Uma folha funciona enquanto há poucos projetos e alguém disciplinado que a mantém. Parte-se por três sítios ao mesmo tempo: depende de uma pessoa, chega com atraso e — o mais importante — ninguém confia nela o suficiente para tomar uma decisão difícil com base no que diz.
O salto não é tecnológico, é de confiança no dado. Quando a equipa imputa no momento e os números saem sozinhos, a conversa deixa de ser “isto estará certo?” e passa a ser “o que fazemos com isto?”.
É exatamente o problema para o qual construímos o Tenki: imputação de horas que não incomoda quem a faz, rentabilidade por projeto calculada em tempo real com o custo hora de cada perfil, e controlo financeiro que liga essas horas ao P&L. Construímo-lo porque precisávamos dele.
Se além disso está a decidir como montar a equipa, temos uma análise sobre agência contra equipa interna que fica do outro lado desta mesma equação.