Quasi tutte le agenzie sanno quanto fatturano. Molte meno sanno quanto guadagnano. E pochissime sanno quali progetti specifici fanno guadagnare e quali fanno perdere, mentre c’è ancora tempo per intervenire.
Lo schema è così comune da essere quasi un rito di passaggio: chiudi l’anno con un buon fatturato, il risultato non torna con la sensazione di aver corso a tutta, e quando finalmente ti siedi a guardare scopri che due o tre progetti si sono mangiati il margine di tutti gli altri.
Questo articolo parla di come calcolare il numero vero.
L’errore di base: usare la tariffa come se fosse il margine
Se vendi a 60 €/ora e paghi qualcuno 20 €/ora, viene facile pensare di guadagnare 40. Non è così, per due motivi che si sommano.
Il costo di una persona non è il suo stipendio. Al lordo vanno aggiunti i contributi a carico dell’azienda, l’attrezzatura, le licenze software, la formazione e la quota proporzionale di tutto ciò che non fattura: amministrazione, direzione, commerciale, ufficio, commercialista. A seconda della struttura, il costo aziendale reale è di solito tra 1,4 e 1,8 volte il lordo.
Non tutte le ore dell’anno sono fatturabili. È qui che si rompono la maggior parte dei calcoli.
Il denominatore che quasi tutti sbagliano
Il costo orario è una divisione. Il numeratore — quanto costa la persona — di solito è più o meno giusto. Il denominatore è quasi sempre gonfiato.
Partiamo da un anno lavorativo tipico: circa 1.750-1.800 ore contrattuali. Da lì va sottratto ciò che non verrà mai fatturato:
| Voce | Impatto approssimativo |
|---|---|
| Ferie e festivi | Già scontati dal contratto |
| Malattie e assenze | 3-5% |
| Formazione e aggiornamento | 3-5% |
| Riunioni interne, 1:1, pianificazione | 8-12% |
| Prevendita, proposte, stime | 5-10% |
| Lavoro interno (sito proprio, processi) | 3-8% |
Somma: tra il 22% e il 40% della giornata non è fatturabile, e buona parte è lavoro necessario che non ha senso eliminare. Un utilizzo sano nei profili di delivery sta tra il 70% e l’80%, il che lascia circa 1.250-1.400 ore fatturabili all’anno, non 1.800.
Quello è il denominatore corretto. Se dividi il costo annuo per 1.800 invece che per 1.300, il tuo costo orario esce del 28% più basso di quello che è. E tutti i margini che calcoli da lì saranno finzione.
La formula, in ordine
costo orario reale = costo aziendale annuo / ore fatturabili reali all'anno
margine lordo del progetto = ricavi del progetto
- (ore imputate × costo orario reale di ogni profilo)
- costi diretti (licenze, infra, subappalto)Due dettagli che cambiano il risultato:
Usa il costo orario di ogni profilo, non una media. Se un progetto lo porta avanti soprattutto gente senior, il suo costo è molto diverso da quello che esce da una media ponderata di tutto il team. La media nasconde proprio i progetti che vanno peggio.
Imputa anche ciò che non è sviluppo. La gestione del progetto, le riunioni col cliente, la lavorazione del feedback e il supporto post-consegna sono ore del progetto. Se imputi solo ore di codice, stai misurando un’altra cosa.
Dove scappa il margine
In ordine di frequenza, da quello che abbiamo visto:
Ore che nessuno imputa
Le persone non registrano le call di quindici minuti, i “dai un’occhiata a questo”, la mezz’ora passata a studiare una libreria. Preso singolarmente è rumore; aggregato su un progetto di tre mesi è uno scostamento a due cifre.
Non si risolve insistendo perché la gente registri meglio: si risolve facendo sì che registrare costi un gesto invece di tre.
Ampliamenti accettati a voce
Il cliente chiede qualcosa “di piccolo” in una call, qualcuno dice di sì per non creare attrito, e non arriva mai a preventivo. Ripetuto cinque volte, il perimetro reale non somiglia più a quello firmato, ma il prezzo sì.
Un sistema che mostri ore imputate contro ore preventivate trasforma quella conversazione scomoda in un dato oggettivo da mettere sullo schermo.
Prezzo chiuso senza storico
Preventivare a corpo senza sapere quanto sono costati progetti simili è scommettere. Il prezzo chiuso non è sbagliato — trasferisce rischio, e per questo può avere margini migliori — ma richiede dati di progetti precedenti per stimare. Senza storico, stai mettendo un numero e incrociando le dita.
Scoprirlo tardi
Questo è quello che fa più male perché è l’unico del tutto evitabile. Un progetto che sfora del 40% alla terza settimana è correggibile: si ridefinisce il perimetro, si rinegozia, si cambia il team. Lo stesso progetto rilevato alla chiusura è una perdita contabilizzata.
Cosa guardare ogni settimana
Tre numeri per progetto attivo. Non servono altro:
- Ore imputate contro preventivate, in percentuale. Se sei al 60% delle ore con il 30% del perimetro consegnato, hai un problema oggi, non fra due mesi.
- Margine lordo proiettato, ricalcolato con le ore reali accumulate e la stima di ciò che manca.
- Chi sta imputando. Un progetto preventivato con profili medi che sta assorbendo ore dei senior più cari si sta incarendo anche se il totale ore torna.
Il passaggio dal foglio di calcolo allo strumento
Un foglio funziona finché ci sono pochi progetti e qualcuno di disciplinato che lo mantiene. Si rompe in tre punti insieme: dipende da una persona, arriva in ritardo e — soprattutto — nessuno si fida abbastanza da prendere una decisione difficile su ciò che dice.
Il salto non è tecnologico, è di fiducia nel dato. Quando il team imputa sul momento e i numeri escono da soli, la conversazione smette di essere “sarà giusto?” e diventa “cosa ci facciamo?”.
È esattamente il problema per cui abbiamo costruito Tenki: imputazione delle ore che non dà fastidio a chi la fa, redditività per progetto calcolata in tempo reale con il costo orario di ogni profilo, e controllo finanziario che collega quelle ore al conto economico. L’abbiamo costruito perché ci serviva.
Se stai anche decidendo come mettere in piedi il team, abbiamo un’analisi su agenzia contro team interno che sta dall’altro lato di questa stessa equazione.