Casi todas las agencias saben cuánto facturan. Bastantes menos saben cuánto ganan. Y muy pocas saben qué proyectos concretos ganan dinero y cuáles lo pierden mientras todavía están a tiempo de hacer algo.
El patrón es tan común que casi es un rito de paso: cierras el año con buena facturación, el resultado no cuadra con la sensación de haber ido a tope, y cuando por fin te sientas a mirarlo descubres que dos o tres proyectos se comieron el margen de todos los demás.
Esto va de cómo calcular el número de verdad.
El error de base: usar la tarifa como si fuera el margen
Si vendes a 60 €/hora y pagas a alguien 20 €/hora, es tentador pensar que ganas 40. No es así ni de lejos, por dos motivos que se acumulan.
El coste de una persona no es su salario. Al bruto hay que sumarle la cotización a la seguridad social a cargo de la empresa, el equipo, las licencias de software, la formación y la parte proporcional de todo lo que no factura: administración, dirección, comercial, oficina, gestoría. Según la estructura, el coste empresa real suele estar entre 1,4 y 1,8 veces el salario bruto.
No todas las horas del año son facturables. Aquí es donde se rompen la mayoría de los cálculos.
El denominador que casi todo el mundo se equivoca
El coste hora es una división. El numerador —lo que cuesta la persona— suele estar más o menos bien. El denominador está casi siempre inflado.
Partamos de un año laboral típico en España: unas 1.750-1.800 horas de convenio. De ahí hay que restar lo que nunca se va a facturar:
| Concepto | Impacto aproximado |
|---|---|
| Vacaciones y festivos | Ya descontado del convenio |
| Bajas y ausencias | 3-5% |
| Formación y actualización | 3-5% |
| Reuniones internas, 1:1, planificación | 8-12% |
| Preventa, propuestas, estimaciones | 5-10% |
| Trabajo interno (web propia, procesos) | 3-8% |
Súmalo: entre un 22% y un 40% de la jornada no es facturable, y buena parte es trabajo necesario que no tiene sentido eliminar. Una utilización sana en perfiles de entrega está entre el 70% y el 80%, lo que deja del orden de 1.250-1.400 horas facturables al año, no 1.800.
Ese es el denominador correcto. Si divides el coste anual entre 1.800 en vez de entre 1.300, tu coste hora sale un 28% más barato de lo que es. Y todos los márgenes que calcules a partir de ahí serán ficción.
La fórmula, ordenada
coste hora real = coste empresa anual / horas facturables reales al año
margen bruto del proyecto = ingresos del proyecto
- (horas imputadas × coste hora real de cada perfil)
- costes directos (licencias, infra, subcontratación)Dos matices que cambian el resultado:
Usa el coste hora de cada perfil, no una media. Si un proyecto lo saca adelante mayoritariamente gente sénior, su coste es muy distinto del que sale con una media ponderada de toda la plantilla. La media esconde exactamente los proyectos que peor van.
Imputa también lo que no es desarrollo. La gestión del proyecto, las reuniones con cliente, la corrección de feedback y el soporte post-entrega son horas del proyecto. Si solo imputas horas de código, estás midiendo otra cosa.
Dónde se escapa el margen
Por orden de frecuencia en lo que hemos visto:
Horas que nadie imputa
La gente no registra las llamadas de quince minutos, los “échame un ojo a esto”, el rato de investigar una librería. Individualmente es ruido; agregado a lo largo de un proyecto de tres meses es una desviación de dos dígitos.
No se arregla insistiendo en que la gente apunte mejor: se arregla haciendo que apuntar cueste un gesto en vez de tres.
Ampliaciones aceptadas de palabra
El cliente pide algo “pequeño” en una call, alguien dice que sí para no generar fricción, y nunca llega a presupuesto. Repetido cinco veces, el alcance real ya no se parece al firmado, pero el precio sí.
Un sistema que muestre horas imputadas contra horas presupuestadas convierte esa conversación incómoda en un dato objetivo que se enseña en pantalla.
Precio cerrado sin histórico
Presupuestar a tanto alzado sin saber cuánto costaron proyectos parecidos es apostar. El precio cerrado no es malo —traslada riesgo, y por eso puede tener mejor margen— pero exige datos de proyectos anteriores para estimar. Sin histórico, estás poniendo un número y cruzando los dedos.
Descubrirlo tarde
Este es el que más duele porque es el único totalmente evitable. Un proyecto que se desvía un 40% en la semana tres es corregible: se replantea el alcance, se renegocia, se cambia el equipo. El mismo proyecto detectado al cerrar es una pérdida contabilizada.
Qué mirar cada semana
Tres números por proyecto activo. No hacen falta más:
- Horas imputadas contra presupuestadas, en porcentaje. Si vas por el 60% de las horas con el 30% del alcance entregado, tienes un problema hoy, no en dos meses.
- Margen bruto proyectado, recalculado con las horas reales acumuladas y la estimación de lo que falta.
- Perfil de quién está imputando. Un proyecto presupuestado con perfiles medios que está absorbiendo horas de los séniores más caros se está encareciendo aunque el total de horas cuadre.
El paso de Excel a herramienta
Un Excel funciona mientras hay pocos proyectos y alguien disciplinado que lo mantiene. Se rompe por tres sitios a la vez: depende de una persona, llega con retraso y —lo más importante— nadie confía lo bastante en él como para tomar una decisión difícil basándose en lo que dice.
El salto no es tecnológico, es de confianza en el dato. Cuando el equipo imputa en el momento y los números salen solos, la conversación deja de ser “¿estará bien esto?” y pasa a ser “¿qué hacemos con esto?”.
Es exactamente el problema para el que construimos Tenki: imputación de horas que no molesta a quien la hace, rentabilidad por proyecto calculada en tiempo real con el coste hora de cada perfil, y control financiero que conecta esas horas con el P&L. Lo construimos porque lo necesitábamos nosotros.
Si además estás decidiendo cómo montar el equipo, tenemos un análisis sobre agencia contra equipo interno que va justo del otro lado de esta misma ecuación.