Fast jede Agentur weiß, was sie fakturiert. Deutlich weniger wissen, was sie verdienen. Und sehr wenige wissen, welche konkreten Projekte Geld bringen und welche es kosten, solange noch Zeit zum Gegensteuern ist.
Das Muster ist so verbreitet, dass es fast ein Initiationsritus ist: Sie schließen das Jahr mit gutem Umsatz ab, das Ergebnis passt nicht zum Gefühl, permanent am Anschlag gelaufen zu sein, und wenn Sie endlich hinsehen, stellen Sie fest, dass zwei oder drei Projekte die Marge aller anderen aufgefressen haben.
Hier geht es darum, wie man die Zahl berechnet, die wirklich stimmt.
Der Grundfehler: den Stundensatz für die Marge halten
Wenn Sie für 60 €/Stunde verkaufen und jemandem 20 €/Stunde zahlen, liegt der Gedanke nahe, Sie verdienten 40. Das stimmt aus zwei sich addierenden Gründen nicht.
Die Kosten einer Person sind nicht ihr Gehalt. Zum Brutto kommen Arbeitgeberanteile, Ausstattung, Softwarelizenzen, Weiterbildung und der anteilige Aufwand für alles, was nicht fakturiert: Verwaltung, Leitung, Vertrieb, Büro, Buchhaltung. Je nach Struktur liegen die echten Arbeitgeberkosten meist beim 1,4- bis 1,8-Fachen des Bruttos.
Nicht jede Stunde im Jahr ist fakturierbar. Hier zerbrechen die meisten Rechnungen.
Der Nenner, den fast alle falsch ansetzen
Der Stundensatz ist eine Division. Der Zähler — was die Person kostet — stimmt meist ungefähr. Der Nenner ist fast immer aufgebläht.
Gehen wir von einem typischen Arbeitsjahr aus: rund 1.750-1.800 Vertragsstunden. Davon ist abzuziehen, was nie fakturiert wird:
| Posten | Ungefähre Wirkung |
|---|---|
| Urlaub und Feiertage | Bereits aus den Vertragsstunden heraus |
| Krankheit und Abwesenheiten | 3-5% |
| Weiterbildung | 3-5% |
| Interne Meetings, 1:1, Planung | 8-12% |
| Vorvertrieb, Angebote, Schätzungen | 5-10% |
| Interne Arbeit (eigene Website, Prozesse) | 3-8% |
Summiert: Zwischen 22% und 40% des Arbeitstags sind nicht fakturierbar, und ein guter Teil davon ist notwendige Arbeit, die zu streichen keinen Sinn ergibt. Eine gesunde Auslastung in Delivery-Rollen liegt zwischen 70% und 80%, was etwa 1.250-1.400 fakturierbare Stunden pro Jahr übrig lässt, nicht 1.800.
Das ist der richtige Nenner. Teilen Sie die Jahreskosten durch 1.800 statt durch 1.300, fällt Ihr Stundensatz 28% günstiger aus, als er ist. Und jede Marge, die Sie daraus ableiten, ist Fiktion.
Die Formel, sortiert
echter Stundensatz = jährliche Arbeitgeberkosten / echte fakturierbare Jahresstunden
Projektrohmarge = Projekterlös
- (gebuchte Stunden × echter Stundensatz je Rolle)
- direkte Kosten (Lizenzen, Infrastruktur, Subunternehmer)Zwei Details, die das Ergebnis verändern:
Nutzen Sie den Stundensatz je Rolle, keinen Durchschnitt. Ein Projekt, das überwiegend von Senioren getragen wird, kostet ganz anders als eines, das mit einem gewichteten Mittel des gesamten Teams gerechnet wird. Der Durchschnitt verdeckt genau die Projekte, die am schlechtesten laufen.
Buchen Sie auch, was keine Entwicklung ist. Projektsteuerung, Kundentermine, Feedback-Einarbeitung und Support nach der Übergabe sind Projektstunden. Wer nur Code-Zeiten bucht, misst etwas anderes.
Wo die Marge verloren geht
Nach Häufigkeit, aus unserer Erfahrung:
Stunden, die niemand bucht
Die Viertelstunden-Calls, das „schau da mal kurz drüber”, die halbe Stunde Recherche zu einer Bibliothek werden nicht erfasst. Einzeln ist das Rauschen; über ein Dreimonatsprojekt summiert ist es eine zweistellige Abweichung.
Das löst man nicht, indem man auf besseres Buchen pocht, sondern indem Buchen eine Geste statt drei kostet.
Mündlich zugesagte Erweiterungen
Der Kunde bittet in einem Call um etwas „Kleines”, jemand sagt zu, um keine Reibung zu erzeugen, und es kommt nie in ein Angebot. Fünfmal wiederholt, hat der reale Umfang nichts mehr mit dem unterschriebenen zu tun — der Preis schon.
Ein System, das gebuchte gegen kalkulierte Stunden zeigt, macht aus diesem unangenehmen Gespräch eine Zahl, die man auf den Bildschirm legen kann.
Festpreis ohne Historie
Einen Festpreis zu kalkulieren, ohne zu wissen, was vergleichbare Projekte gekostet haben, ist eine Wette. Festpreis ist nicht schlecht — er verlagert Risiko und kann bessere Margen tragen — aber er verlangt Daten aus früheren Projekten. Ohne Historie setzen Sie eine Zahl und drücken die Daumen.
Es zu spät merken
Das schmerzt am meisten, weil es das einzige vollständig Vermeidbare ist. Ein Projekt, das in Woche drei 40% über Plan liegt, lässt sich korrigieren: Umfang anpassen, nachverhandeln, Team wechseln. Dasselbe Projekt beim Abschluss entdeckt ist ein gebuchter Verlust.
Was Sie wöchentlich ansehen sollten
Drei Zahlen je aktivem Projekt. Mehr braucht es nicht:
- Gebuchte gegen kalkulierte Stunden, in Prozent. Wenn Sie bei 60% der Stunden und 30% des gelieferten Umfangs stehen, haben Sie heute ein Problem, nicht in zwei Monaten.
- Prognostizierte Rohmarge, neu gerechnet mit den real aufgelaufenen Stunden plus Schätzung des Rests.
- Wer bucht. Ein mit mittleren Profilen kalkuliertes Projekt, das die teuersten Senior-Stunden aufsaugt, wird teurer, auch wenn die Stundensumme passt.
Der Schritt von der Tabelle zum Werkzeug
Eine Tabelle funktioniert, solange es wenige Projekte gibt und jemand Disziplinierten, der sie pflegt. Sie bricht an drei Stellen zugleich: Sie hängt an einer Person, kommt zu spät und — vor allem — niemand vertraut ihr genug, um darauf eine schwierige Entscheidung zu stützen.
Der Sprung ist nicht technischer Natur, sondern eine Frage des Vertrauens in die Zahl. Wenn das Team laufend bucht und die Zahlen von selbst herauskommen, wird aus „stimmt das überhaupt?” die Frage „was machen wir damit?”.
Genau dafür haben wir Tenki gebaut: Zeiterfassung, die niemanden stört, Projektrentabilität in Echtzeit mit dem Stundensatz jeder Rolle, und Finanzsteuerung, die diese Stunden mit der GuV verbindet. Wir haben es gebaut, weil wir es selbst brauchten.
Wenn Sie außerdem gerade entscheiden, wie Sie das Team aufstellen: Wir haben eine Analyse zu Agentur gegen internes Team, die auf der anderen Seite derselben Gleichung sitzt.